如何准备一场国际性体育赛事？人才成为一切的先行者。
对于一家临时性机构，深圳大运会执行局在时间紧、工作重、人手少的情况下，让没有任何体育赛事经验的社会招聘员工尽快入局，并充分发挥各自的潜质，成为HR需要面对的重大挑战。
大运会执行局的倒计时牌随时显示着这场全球性体育赛事的时间结点，递减的时间提示着每个组织者工作任务的繁重与急迫，而对于绝大部分社会招聘的执行局员工来说，这400余天似乎还有另外一层深意，因为他们正在逐步接近自己的合同终止日期。
和大多数企业不同，硬性的“工作截止日期”成为临时性机构员工的独特代码，而那些颇为优秀的社会招聘人员在这里工作的真切感受，也许恰恰可以成为我们破解深圳第26届世界大学生运动会人才准备战的切入点。
多元所以开放
作为最早一批社会招聘员工，市场开发部品牌规划与推广组主任胡黎明在汇总部门报告时感觉非常棘手。
“由于部门内部每个小组的任务划分十分精细，他们要针对自己的工作内容写出总结，但是我完全无法把这些文章直接拼接在一起，只得按照自己的理解重新组装，因为每个人的角度似乎都不一样，这让我真正体会到了什么是多元化。”
作为大运会筹备的核心机构，执行局的人才来源十分多样，仅就胡黎明所在的市场开发部员工背景而言，有媒体行业、有教师、有自己创业的公司老板、还有刚刚离开学校的毕业生。背景的迥异虽然让大家的报告各有立意，但更大的益处是，针对一个问题，每个人都可以发表自己不同的看法，在碰撞和争论产生时，大家的视野也随之打开了。胡黎明自己就表示，以往在媒体工作多年，周围的人已经具备了趋同性，而在这里每天都可以听到不同的声音。
这种多样化同样体现在工作方式上，大运会执行局党组会兼人力资源部部长黎超奇表示，“大运会执行局提供的平台和所有机构都不相同，这里是机关、是事业单位也是企业，我们的人来自各个行业，接触的客户也不尽相同，所以在这样的多元化的平台上，可以比在其他的领域收获更多。”
信息技术部的袁晟就从客户层面深切理解了这种多样化。对于一位刚从国外回来的“硕士海龟”，在大运会的平台上，他已经接触到5亿元规模的大项目，同时可以作为甲方和各类供应商、大量IT精英进行沟通和谈判，这让他的职业生涯有了高规格的起跳点。
由于大家都有着清晰、紧迫的工作目标，即――为了明年大运会的胜利召开，所以虽然大运会采用的是偏行政化的管理方式，但袁晟却丝毫未感觉到拖沓沉闷。作为职场新人，他甚至会觉得这里的人际关系和校园非常相近。
多样化带来的文化优越感，实际上属于人才规划的衍生物。大运会执行局人力资源部部长助理兼规划组主任李坤继表示，在早期规划设计时，执行局的人才来源就采用了多种渠道并存的设计方式，执行局部长以上的职位通常由具备极强工作能力的政府领导担任，而员工的选择非常多样，比如，机关事业单位的抽调、借调、供应商合作伙伴派驻以及更大部分的社会招聘。
同时，执行局并没有因此设定硬性的人才来源比例，而是基于职位特性决定渠道选择的。比如安全保卫工作会全部采用警力抽调的方式解决，外事接待会从市外事办公室进行公务员的借调，而类似开闭幕式活动、市场开发、信息技术等，社会招聘人员通常比政府机关人员更为适合。
“企业化用人是执行局选取人才的主要模式。不可否认，一些有能力、有才干的人确实在社会上，即便是高薪我们也会将他们聘请过来。”
李坤继谈到的因岗聘才的方式充分显示了大运会执行局任人唯贤的人才聘用态度。而现实的尴尬是，虽然广罗贤才，但是大运会执行局的员工总人数却是国内举办过的所有国际性大型体育赛事里最少的一次。
运作模式是HR规划的基础
和2008年北京奥组委在编的4000人、2010年广州亚运会的1500人以及2001年北京大运会的1800人相比，此次深圳大运会执行局的编制只有450人，这让许多员工感受到了空前的工作压力。
“如果说我们对HR有什么不满，也许就是员额问题了，但是我们也知道，这不是HR能够解决的，这是政策的问题。”
胡黎明表露了很多执行局员工的心声。对于国际性的体育赛事，通常在竞赛种类、运动员人数上并没有太大差异，而国际惯例是，这样的规模的体育比赛需要5000人左右的筹备团队，为何唯独此次大运会要在人才数量规划上进行大幅缩水？
李坤继表示，对于人数的界定，最重要的原因是出于对赛事运作模式的考量。从2007年开始，深圳大运会执行局就着手到北京和广州进行实地考察。由于奥运会地位的重要性，使其将政治局常委级的领导作为最高负责人，由国务院进行统筹，奥组委亲自把控所有比赛细节，再加上中组部掌握着全国丰富的人力资源调配权，使得奥运会拥有极高的人才规格。这被李坤继称为“大包大揽”的运作模式。
同样采取“大包大揽”的还包括广州亚运会，由于拥有较高竞技水平，且比赛在省会城市举办，使得它们有省、市两套班子负责筹备。而对于广州这个拥有良好文化积淀的岭南重阵，有十几所综合性名牌大学，这也使得亚运拥有着不俗的人才优势。
对比之下，深圳大运会在人、财、经验、时间上都不占优势，于是此次大运会在运作上采用“大包小揽”的模式，即执行局负责所有的竞赛、规划工作，同时也是赛事责任方，但他们并不一定要自己亲自执行所有细节。执行局会充分利用地方政府资源，按照行政区划进行赛区分解管理，由区长担任分赛区总负责人，同时借助社会的力量来共同承办此次盛会。
竞赛为中心，场馆为基础，属地为保障的方式让大运会将核心业务落实在执行局，将次核心业务下沉到9大赛区，66个场馆。依靠老人带新人的方式执行具体工作，所以，虽然执行局内部有450人的编制，但还会有4500人的赛区场馆团队支持。
如今，执行局即将召开赛区场馆成立大会并开始首期培训，向赛区场馆团队介绍大运会的运作模式。所以，大运会执行局的魅力在于，由于员工制定的是日后场馆团队的行动纲要，所以他们要具备优秀的统筹规划能力，既能高瞻远瞩鸟瞰宏观又能心细如发关注细节。
注册抵离与咨询部部长助理张昊对这种能力提升感同身受，和以往的工作相比，如今的他更多在进行“画蓝图”工作。
“制定规则的工作并非闭门造车，这非常考验一个人的综合思维能力，对大局和细节都要有所把握，只有这样才能帮助和指导那些场外团队，所以，执行局的工作强度和对员工的素质要求都是很高的。这是对我个人提出的挑战，也是让我成长的平台。”
事实上，李坤继自己在执行局同样收获颇丰。管理学博士出身的他之前一直在企业供职，对于大运会人才建设的排头兵――规划模块，他原来也仅仅停留在理论层面，但也正是企业中的工作经验，让他快速找到了大运会人才规划的思路。
和所有企业的HR规划一样，在进行大运局人才规划时，李坤继首先要进行事务梳理，逐步摸清各个模块的工作情况、用人需求以及整体的筹备工作进度，并对此进行组织架构的调整。目前，大运局从2007年最初成立时30人组成的9部一室，通过部门的逐步删减增设、分拆合并动作，已经扩展为现在的18部一室，而部门内部和组别的增删、合并、新立、更名也随时在进行。随着赛时的临近，人员配备计划也由最初的一年一次，转变到一年两次，再到现在的动态配备方式。
“由于我到大运局较早，工作的综合性成为我的先天优势，我需要站在全局的角度开展工作，与各个部门的部长讨论人才设置，这让我迅速成长起来。所以我总会说，我奉献给大运会的和我从这里得到的相比显得微不足道。”
来源： 深圳特区报 编辑： 薛建华